Le 17 mars dernier, nous étions présents sur le plateau de l’Expérience Client saison 2 épisode 2 organisé par Assur and Co et ROAM. Cyril Chambellan notre Head of Product était aux côtés de Julien Lepostec, Manager Commercial Sales chez Zendesk, Thierry Loras qui est Directeur Practice Assurance France & Continental Europe VP Insurance chez Capgemini et Nicolas Renou, Directeur Grand Comptes chez Majorel. Ensemble, nos quatre acteurs de la relation client ont échangé sur l’expérience client grâce à l’appui de partenaires.
Généralement, pour vous, pour quelles raisons et dans quel contexte une entreprise vient vous voir ? Et qu’est-ce que vous pouvez lui apporter en matière d’expérience client ?
Thierry Loras : Nos clients s’adressent au groupe Capgemini dans son ensemble. En général pour trois types d’enjeux : Le premier c’est pour gagner en efficacité commerciale. Le deuxième, c’est pour digitaliser leurs parcours que ce soit parcours de vente, parcours de service, parcours de gestion sinistre. Le troisième pour simplifier les processus métiers autour de la relation client en particulier.
Julien Lepostec : Idéalement on nous sollicite une fois qu’on a sollicité Thierry. La solution est forte et donne des résultats quand il y a ce travail de refonte des expériences des parcours et de la stratégie. On arrive pour être un petit peu la cerise sur le gâteau qui va matérialiser cette nouvelle organisation.
Nicolas Renou : Nous c’est légèrement différent parce qu’on est plus perçu comme acteur qui va fournir de la ressource humaine. En premier lieu, on nous contact pour un besoin face à un flux nouveau ou d’accroissement, pour rechercher une expertise pour faire face à une évolution réglementaires LCBFT. On ne manque pas de nouveautés réglementaires dans le secteur de l’assurance ou dans le secteur de la banque. Mais aussi la sécurisation d’un dispositif, on sort d’une crise qui a montré aussi qu’il fallait savoir sécuriser ces dispositifs. Enfin, le point qui n’est pas négligeable : en faisant appel à des acteurs tels que Majorel on s’ouvre aussi à des destinations nouvelles qui permettent de réduire le coût de production.
Cyril Chambellan : Alors pour nous c’est un petit peu différent puisque nous on est une société éditrice de logiciels et opérateur télécom dédiés à la relation client et spécialisée dans le canal téléphoniques. Généralement on a deux grands profils d’entreprises qui viennent nous voir. Le premier, ce sont des entreprises qui ont déjà un centre de relation client établi avec un canal téléphonique ouvert et qui cherche à se moderniser, à être plus performant et être plus compétitif. Dans le deuxième cas, les entreprises sont au contraire, des entreprises qui sortent du monde de la start-up et qui grandissent. Elles ont envie de retravailler leurs liens avec leurs clients et de mettre en place le canal téléphonique qui est le canal préféré des français.
Dans le secteur de l’assurance on parle souvent de décalage que l’on retrouve dans de nombreux secteurs entre la perception des clients et les efforts fournis par les entreprises. Quel est votre constat ?
Thierry Loras : Le constat c’est que les clients de nos assureurs attachent beaucoup d’importance au facteur humain et au contact humain. Les agents et le canal téléphonique reste encore prépondérant et en parallèle ils utilisent de plus en plus de canaux d’interactions digitaux ce qui donne finalement un défi aux assureurs de maintenir leur expérience de bout en bout pour leurs clients à travers une logique multicanal et donc on parle d’omnicanalité et cela révolutionne la façon dont ils doivent s’organiser : les outils qu’ils doivent mettre en oeuvre et aussi la façon dont ils suivent la performance de leur relation client dans le temps. Donc cette frustration que certains clients aujourd’hui peuvent observer est aussi liée parce que les assureurs ont investi, mais peut-être plus, sur certains outils ou certaines étapes de la chaîne de valeur. C’est plus facile aujourd’hui de découvrir une nouvelle offre ou de demander un devis que ça ne l’est de souscrire en ligne de bout en bout sur certains produits ou pour une certaine clientèle. Il s’agit de l’étape d’après que nos clients assureurs cherchent à franchir. Avoir vraiment une relation client de bout en bout et qui est la plus fluide possible.
Alors pour améliorer l’existant et répondre à ces enjeux justement en matière d’expérience client les entreprises s’appuient sur des partenaires en conseil en technologie de service dont on a une représentation aujourd’hui. Quelle question se poser avant de faire appel à ces partenaires ? Qu’est-ce qu’il faut mettre ? A quoi faut-il penser avant même de se dire “je vais lancer un appel d’offre” ?
Julien Lepostec : Je pense que la première pierre à l’édifice est de repenser, d’analyser, repenser les parcours clients et peut-être se challenger sur les investissements et la valeur qu’on va en tenir. Encore aujourd’hui, on voit trop d’entreprises qui abordent le sujet de l’expérience client un petit peu trop par le coût et je pense que c’est intéressant de le piloter par la valeur que ça va apporter. On a parlé dans d’autres épisodes d’études qui montrent que le secteur de l’assurance n’y échappe pas, notamment avec la dérégulation : on voit très bien que l’enjeu est de garder les clients. On dépense beaucoup pour acquérir de nouveaux clients, on facilité l’arrivée d’un nouveau client comme on investit pour garder ce client à long terme.
Thierry Loras : je dirais qu’il faut connaître son point de départ et donc écouter la voix du client : mettre en place des dispositifs des baromètres, des suivi de parcours, des interaction donc savoir d’où on part et quels sont les irritants finalement que l’on veut traiter donc c’est la première chose. La deuxième chose c’est aussi d’être clair et tu le disais (Julien Lepostec) sur finalement les priorités. On ne peut pas tout adresser en une fois et donc il y a peut-être certains clients qui ont plus de valeurs, il y a certains irritants qui ont un impact plus fort sur la satisfaction des clients de l’assureur et il faut les prioriser. Le troisième aspect est qu’il faut penser très tôt aux données que l’on veut collecter pour pouvoir les suivre et les améliorer. Et ses datas elles sont sur l’interaction, la qualité de service, les actes qu’on choisit de digitaliser. Donc toutes ces données il faut se préparer à pouvoir les collecter et les traiter, les analyser et puis les diffuser dans l’organisation pour la mettre en ordre de marche dans une logique d’amélioration continue.
Une fois ces questions et ces objectifs posés. Comment faire le choix d’un partenaire ? Quels sont les critères à prendre en compte ?
Nicolas Renou : Je pense que le premier critère qui paraît relativement évident c’est l’expertise de votre interlocuteur. On a vu que le cadre était présenté de façon très générique après on choisit par exemple un bout du parcours si on est plutôt sur des enjeux d’acquisition, sur des enjeux de gestion de sinistres. Les échanges qu’on va avoir avec le partenaire permettent également de mesurer sa sensibilité et son degré d’expertise par rapport à ça. Je pense que c’est pour ça qu’on s’est organisé en vertical pour avoir cette expertise comme : retrouver des spécialistes si on est sur de l’acquisition ou sur de la gestion de sinistre ou sur des enjeux réglementaires. Après un bon point, je vais l’illustrer avec ce que Majorel a pu faire : c’est de mettre en place des learning expeditions qui nous permettent de partager avec nos clients, avec nos prospects sur des avancées, des solutions, des points de productions, des organisations qu’on a pu mettre en place et qui nous permettent aussi d’avoir ce dialogue également de partager sur ces valeurs et leurs attentes.
Dans la majorité des cas, les produits technologiques sont intégrés à un écosystème existant. Comment assurer une intégration cohérente efficace quand vous êtes Axialys vous allez chez un client et qu’il a déjà quelque chose en place ?
Cyril Chambellan : Tous nos clients arrivent avec un écosystème voire des écosystèmes et tout l’enjeu est effectivement de bien s’intégrer à ces écosystèmes que ce soit celui métier à travers les processus métiers, les organisations déjà en place, les objectifs métiers qui sont là. Tout l’objectif est de comprendre ce que c’est cette organisation, ses objectifs, les indicateurs et vraiment les avoir en tête au moment où on va construire la solution. Ensuite il y a l’écosystème d’outils et tout l’enjeu est de trouver des partenaires ainsi que des fournisseurs qui ont des produits qui sont déjà intégrés nativement si possible. Par exemple nous axialys on à une intégration native à Zendesk qui nous permet de travailler facilement dessus et d’avoir ce que l’on appelle une interopérabilité avec une ouverture sur l’ensemble des côtés et des outils internes de l’entreprise.
Quand on lance un projet, que ce soit un projet technologique, un projet en termes d’activités d’externalisation : il y a une très bonne conduite du changement à engager. Les conseillers et les collaborateurs sont les premiers finalement interlocuteurs à embarquer dans ce projet. On observe d’ailleurs dans le dernier rapport réalisé par Zendesk que les collaborateurs veulent se sentir inclus dans les projets d’amélioration d’expérience clients mais comment on procède justement pour les embarquer ?
Julien Lepostec : A l’instar de ce qu’on a dit tout à l’heure, on commence par écouter des clients pour comprendre ce qu’il ne va pas, ils sont une source d’information précieuse. Les collaborateurs qui utilisent les solutions et qui délivrent le service demandent et proposent aux clients et on commence par les écouter. Ils ont certainement beaucoup de bonnes informations à nous donner pour orienter le choix des solutions et on voit que les projets qui fonctionnent, qui sont menés à temps et sont performants ce sont les projets dans lesquels les utilisateurs ont été embarqués dès le début et pendant le projet ce sont les meilleurs ambassadeurs de la conduite du changement. Ils vont pouvoir expliquer à leurs collègues ce qui va être mieux et comment ça va commencer à être mis en place.
Nicolas Renou : Les collaborateurs sont aujourd’hui une mine d’informations. C’est vrai qu’au démarrage et dans un lancement d’opération on va donner une base de référence sur le processus, la base de connaissance aux collaborateurs qui va venir nourrir et compléter l’expérience puisque la base de connaissance par définition ne va pas être 100% complète ou être complètement adapté à la réalité du client et je pense que c’est effectivement très important de récupérer cette information directement de la part d’un collaborateur que ce soit à travers des écoutes – les enregistrements – et surtout leur participation active au sein des projets. On a monté par exemple, une gamification des parcours clients pour pouvoir identifier les pain clients, les difficultés, là où on a des ruptures de parcours. On le fait en transverse avec nos clients donneurs d’ordre, systématiquement on en ressort une expérience très riche et on vient derrière faire des modifications de parcours qui peuvent amener à la création de nouveaux produits. Cet échange entre ceux qui sont la voix et les oreilles du clients et ceux qui imaginent les produits en back office est crucial.
Cyril Chambellan : Il faut juste rajouter qu’embarquer le client et les collaborateurs ça se joue sur tout le cycle de vie d’un projet. Avant même le projet, pour bien comprendre leur situation initiale, là où ils veulent aller et les former au moment du déploiement mais aussi les accompagner jusque pendant le run. Effectivement chez nous on a des csm ou customer success manager qui ont le devoir de garder contact avec les collaborateurs et les utilisateurs direct pour comprendre les difficultés, les former sur les nouveautés, garder ce lien qui fait parti de l’expérience collaborateur qui est très importante et garder cette expérience collaborateur tout au long du cycle de vie du travail avec eux.
Thierry Loras : Si je peux aussi rajouter sur l’aspect outil, on fait beaucoup de tests, beaucoup de simulations. On est beaucoup maintenant dans les démarches incrémentales qui permettent d’ajouter, de faire grossir le périmètre et de partir petit mais de partir lancé avec les équipes ce qui permet aussi de garder cette agilité et ne pas avoir de tunnels de mise en oeuvre de projets comme on a pu en voir dans le passé aussi à travers les outils pour simplifier et avoir vraiment à coeur de regarder le poste de travail à la fois vue du client, vue du conseiller et d’avoir cette symétrie pour travailler de concert sur les deux types de parcours et ne pas créer trop d’écart pour travailler dans une satisfaction qui soit bien comprises. Également, sur l’accompagnement du management et du management intermédiaire qui est très important pour qu’ils soient porteurs du changement aux côtés de leurs collaborateurs afin qu’ils puissent relayer cette impulsion de la direction générale ou de la direction client et qu’ils rendent leurs collaborateurs fiers des résultats qu’ils obtiennent par ce que sont les leurs avant tout.
Est-ce que ça vous est arrivé d’avoir des projets ou collaborateurs qui n’ont pas du tout été embarqués, impliqués, et ça a été plus ou moins compliqué ?
Cyril Chambellan : Je pense qu’on a tous connu ça au moins une fois. Cela fait partie d’apprendre en avançant sans séquelle. Chez nous par exemple on a des superviseurs, des opérateurs, des administrateurs, il faut les accompagner, les former et comprendre leurs besoins dès le départ et si on ne fait pas ça, on a de fortes chances de ne pas arriver à notre but.
Julien Lepostec : Je rejoins ce que tu disais, on a quand même une chance, on vit dans une époque où la technologie est plus simple à mettre en place. Donc on peut se permettre de mettre les mains dedans, on a pas besoin d’attendre six mois. On voit un résultat donc il ne faut pas s’en priver et il faut l’appliquer. Il faut le faire de manière itérative sans avoir besoin d’attendre très longtemps pour en voir les bénéfices.
Nicolas Renou : Je pense que quand on démontre aussi qu’on est à l’écoute des collaborateurs ça génère aussi de l’envie de faire davantage remonter donc c’est une mécanique. Probablement qu’il faut arriver à mettre en oeuvre à travers des instances, des outils, ce que l’on veut mais qu’à partir du moment où on démontre qu’on écoute aussi bien la voix du client que celle du collaborateur la machine se met en marche et les idées remontent assez naturellement.
Alors quand on lance un projet et qu’on part de l’expérience client : qui doit être partie prenante dans l’entreprise finalement ? La DSI pour la technologie mais aussi la direction de l’expérience client ? Est-ce qu’il y a d’autres personnes, d’autres personnalités à embarquer ?
Nicolas Renou : Je pense que ce qu’il faut c’est un vrai 360 et je crois que ça a été dit dans un épisode précédent mais c’est un projet d’entreprise qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise. vous avez cité la DSI et on peut parler des RH, il y a toute la partie qualité, la partie formation, la partie métiers, la partie processus si on reste sur le secteur de l’assurance et toute la partie technique autour de l’actuariat et des enjeux produits sur le coût moyen d’un sinistre, la compliance sur la partie réglementation et sur la partie réglementaire. Donc je pense que c’est vraiment important que la phase projet sur un lancement et dans le choix d’un partenaire clé et d’être accompagné du lancement jusqu’à la relation parce qu’on voit qu’il y a énormément de cohésion à avoir. Il faut mobiliser quand même beaucoup de ressources, c’est important d’avoir un pilote qui veille à ce que toutes les ressources soient bien mobilisées.
Cyril Chambellan : Je suis complètement d’accord. Pour moi, dès lors qu’une population est impactée par le projet de près ou de loin, elle doit être un minimum consulté, il faut les accompagner pour s’assurer du succès du projet.
Thierry Loras : On parlait des écueils à éviter et c’est vrai que c’est un des écueils de considérer que ce type de projet pour la direction client est par nature un projet qui va couper tous les silos ou toutes les directions. Donc délimiter l’entreprise c’est un projet sur lequel on va remonter assez vite sur des sujets de culture et sur des sujets d’améliorations continu de l’ensemble de l’entreprise. Cela peut remonter comme tu le disais jusqu’aux produits, la simplification des notices des conditions générales, la façon dont on communique avec le client aussi donc on va tirer beaucoup de sujets ainsi que des sujets technologiques évidemment puisqu’on a beaucoup de possibilités, beaucoup d’outils différents mais il faut qu’il soient utilisés au bon moment pour la bonne valeur pour reprendre ce que tu disais tout à l’heure et tout ça est mesurable
Alors justement, on va en parler de la mesure puisque l’objectif finalement dans la mise en place d’un nouveau projet c’est de gagner en performance, d’améliorer la productivité et de faire en sorte que l’expérience client soit toujours meilleure et surtout que ce soit aussi efficace en interne qu’en externe. Donc comment évalue-t- on la vente l’avant-après d’un projet ?
Julien Lepostec : les indicateurs clés c’est quand même la base de ces mesures et ce n’est pas toujours facile car parfois on s’adresse à des organisations où il n’y a pas une grande maturité sur le fait de collecter ces informations. Il faut dans un premier temps se mettre d’accord sur des indicateurs : quels sont-ils avant le projet, comment ils évoluent pendant et après et comme évoqué tout à l’heure six mois après, un an après, venir montrer cette évolution sur ces indicateurs et donc bien les choisir. On a plein de choix mais je crois qu’il y en a qui sont plus importants que d’autres.
Est-ce qu’on peut les rappeler justement ?
Julien Lepostec : Il y en a un qui est sous estimé et le secteur de l’assurance n’y échappe pas. Tout le monde réussit aujourd’hui à avoir des expérience client incroyable du bout du doigt sur un mobile, on s’attend à ça dans tous les secteurs d’activité donc ça devrait être je pense l’un des points les plus importants : de s’assurer que ce soit facile et rapide pour un client pour prendre contact avec une entreprise et trouver une réponse à ses questions.
Nicolas Renou : Je pense que sur la partie assurantielle particulièrement et sur la partie de gestion de sinistre c’est vraiment important de mesurer le nombre d’interactions (la DMT) et combien de temps on investi puisque derrière un rapport financier qui est aussi important et qui en représente un autre élément de mesure de relation. C’est important de mesurer combien d’interactions on a eu pour pouvoir réaliser un sinistre. L’objectif est véritablement de limiter au max ces interactions pour rendre l’effort client le plus minime possible.
Cyril Chambellan : Pour moi il ne faut pas oublier qu’un indicateur de succès dépend aussi des objectifs qu’on s’est mis à la base par rapport au projet. Ils viennent valider ou invalider les objectifs qu’on s’est mis à la base donc soit ils sont très opérationnels et nous côté téléphonie on a des choses très opérationnelles comme le taux de décroché, les temps d’attente, résolution au premier contact etc. Ce genre de choses qui permettent effectivement de valider en tout cas opérationnellement que tout fonctionne bien mais il faut aussi garder effectivement l’expérience client et à ce moment là plus se tourner sur tout ce qui est NPS, enquête de satisfaction et même l’e-réputation au global pour comprendre comment est perçu la marque.
Thierry Loras : Réputation, recommandation bien sur et effectivement nous ce que l’on voit dans le digital c’est beaucoup de taux d’utilisation, finalement, des actes digitaux en autonomie par le client ce qui est aussi un bon score de la facilité et simplicité que l’on a pu mettre en place de l’interface client user expérience qu’on a délivré et donc à la fois le nombre d’interactions où est-ce qu’elles s’arrêtent, jusqu’où va la partie qualité de service, le taux de décroché. Mais il y a beaucoup d’indicateurs autour de la qualité de service et tout est également sur l’homme, sur le pilotage des actes digitaux, des investissements et du retour d’investissements de ces actes digitales quelque part par rapport à la satisfaction qui reste évidemment la satisfaction et la fidélisation, la rétention des clients qui a restent des indicateurs absolument clés pour nos assureurs.
Est-ce qu’il vous est déjà arrivé de dire à un client “non finalement ça ne va pas le faire, on va s’arrêter là” parce que vous sentiez que le projet n’allait pas aboutir correctement ?
Nicolas Renou : Si l’expression des besoins est bien faite et quand je dis ça c’est pas uniquement dans un sens, ça veut dire qu’il faut aussi que le questionnement soit bien réalisé, que la phase de découverte soit bien réalisée pour bien cerner quelles sont les attentes. On ne doit pas s’embarquer dans des projets ou à mi-chemin on va se dire “non ce n’est pas possible”. On va le savoir d’avantage en amont : c’est pas notre spécialité, on sait pas faire, c’est pas notre cœur de métier voilà à ce moment là on va se tourner vers d’autres spécialistes.
Thierry Loras : C’est vrai que dans les projets agiles et aujourd’hui on a justement beaucoup de boucles, beaucoup d’itération qui permettent d’ajuster le tir très vite et chez Capgemini on a un ADN de co-construction avec nos clients où on vient pas avec une solution toute faite on vient évidemment avec des expériences, avec des expertises avec des propositions éco-construit beaucoup avec le client de manière itérative ce qui permet d’éviter justement ces gros couacs.
Cyril Chambellan : On parlait tout à l’heure de bien choisir son partenaire. Je pense qu’effectivement l’un des points clés dans la façon de choisir un partenaire qui est agile et qui n’hésite pas à changer le plan initial pour atterrir où on a vraiment besoin d’être et ça c’est quelque chose qui est très important et qu’on fait aussi chez Axialys.
Julien Lepostec : Il y a une chose qu’on pratique, qui fonctionne assez bien, je ne sais pas si c’est une recette qui s’applique partout mais c’est ce qu’on appelle le contrat d’engagement initial. Tu l’évoquais dans les deux sens en fait : on a besoin de l’engagement du partenaire, on a aussi besoin de l’engagement de l’entreprise et c’est vrai que parfois simplement répondre à une grille de fonctionnalités et venir démontrer une solution je pense que c’est pas suffisant. Il y a des choses à creuser et une chose dont on a pas trop parlé aussi : le choix d’un partenaire. On est pas en train de choisir un partenaire pour 6 mois. Généralement on construit des histoires sur plusieurs années donc passer du temps ensemble pour qu’on puisse venir proposer une solution pour répondre aux besoins est nécessaire. Il ne faut pas limiter ces investissements et être prêt à s’engager, à passer du temps ensemble pour essayer de répondre le mieux possible.
Si vous aviez des conseils ou alors des erreurs à éviter, justement quand on se lance dans un projet, quels seraient-ils ?
Nicolas Renou : On a quand même beaucoup résumé : faire des abstractions ou limiter cette phase projet qui permet de vraiment cadrer et se connaître. Cet engagement mutuel finalement l’un vis à vis de l’autre est important pour bien se connaître et aussi que les équipes s’entendent bien. On sait que quand les gens se sont déjà vus physiquement, ils se connaissent et le changement est plus facile. On se dit aussi plus facilement quand ça va et ça ne va pas. Surtout quand ça ne va pas pour éviter que les écarts se creusent. Je crois que cette phase projet doit mobiliser énormément de directions transverses au sein de l’entreprise enfin des deux entreprises. Elle est vraiment essentielle et il ne faut pas la minimiser. Après pour ce qui nous concerne je dirais qu’il faut peut-être essayer de systématiser les périodes où le partenaire va pouvoir s’immerger dans l’activité de la production du client parce qu’on y sent tout ce qui ne s’écrit pas, ce qui se dit à la machine à café : le non verbal. Comprendre les valeurs, les enjeux, les attentes c’est vraiment l’essentiel.
Thierry Loras : Ce que l’on fait avec nos clients c’est de donner du rythme et d’avoir des paliers de transformations dans lesquels on se dit à telle date on veut avoir franchi le palier des choses observables et mesurables avec des équipes, des temps fort qu’on rassemble au moment de ces rétrospectives ou de ces paliers transformation qui permet de garder une mobilisation et d’entraîner cette dynamique d’amélioration qui est très vertueuse.
Julien Lepostec : On va reparler de la direction générale, il faudrait que la direction générale prenne le temps, qu’elle libère du temps aux gens du métier pour s’impliquer dans le projet. On a dit qu’on ne faisait pas de langue de bois chez Assur and Co. On a des projets qui sont pilotés par des directions techniques dans lesquelles le métier n’a pas assez de place, c’est l’une des erreurs à éviter : laisser les projets pilotés uniquement d’un aspect technique. L’erreur c’est de ne pas mettre les gens du métier au cœur du projet dès le début.
Cyril Chambellan : J’ai envie d’aborder deux points : le premier c’est qu’on fait de la relation client et donc forcément l’humain est important. C’est tout l’enjeu pour moi : de mettre le curseur entre automatisation et entre garder du lien alors même s’ils ont des fois on répond à des appels qu’on considère à faible valeur ajouté, garder le contact avec la personne qui est en face fait partie de la relation client et c’est ça la valeur. Le deuxième point, c’est effectivement toujours garder la vision globale des cas d’usages au moment où on se lance sur un projet. C’est hyper important de garder le contexte, ce qu’on veut faire. Ne pas oublier ces objectifs au fur et à mesure que le projet avance et garder le cap.
Tous ensemble, Cyril Chambellan, Thierry Loras, Nicolas Renou et Julien Lepostec vous ont donnés les clés d’un partenariat réussi pour optimiser votre expérience client.
