C’est à quelques éléments de syntaxe près le titre d’un article publié cette année par McKinsey Digital. Le papier rédigé par trois associés séniors du bureau McKinsey de Chicago permet de dresser le portrait-robot du DSI d’aujourd’hui.
En 2018, 79%* des entreprises qui ont entamé leur transformation digitale se considèrent comme étant encore aux prémices du processus. Conduite du changement, freins internes, formation des équipes… sont autant de facteurs pouvant expliquer ce retard de développement. Mais qu’en est-il du rôle du DSI dans cette transformation digitale des organisations ? En quoi est-il indispensable de penser l’IT comme un vecteur de valeur ajoutée pour le développement des organisations ?
Les entreprises sont de plus en plus dépendantes des technologies. Et celles qui réussissent sont souvent celles qui ont placé l’outillage technologique au cœur de leur stratégie. Avoir une vision holistique de l’IT est donc primordiale.
En devenant générateur de valeurs, le.la DSI déploie de nouvelles compétences qui lui permettent une approche globale au sein de l’organisation. L’étude de McKinsey intitulée : “The CIO challenge : Modern business needs a new kind of tech leader” dresse ainsi cinq portraits de DSI qui réussissent.
Le DSI “Business Leader”
Un.e DSI qui s’appuie sur la technologie pour développer l’entreprise est un.e DSI qui comprend la stratégie de développement.
Les différentes études menées par McKinsey montrent que les entreprises qui performent le mieux sont celles pour lesquelles le.la DSI est impliqué.e dans la stratégie business.
Cela s’exprime de différentes façons. Les DSI de ces top-entreprises acquièrent une meilleure compréhension du marché. De même ils sont plus au fait des besoins clients en passant du temps avec les managers fonctionnels. Ils s’impliquent également dans les mesures de satisfaction client. Ou encore s’intéressent de près à la manière dont les solutions sont déployées et utilisées pour le client.
L’article met en exergue un exemple. Les équipes techniques et les équipes business qui, pour créer un nouveau produit digital dans le domaine de la finance, vont se baser sur des écoutes clients et le recueil de verbatims. L’objectif est simple : développer un produit technologique qui répondra au mieux aux attentes des clients.
Le.la DSI et ses équipes vont donc de plus en plus porter de l’attention à l’expérience utilisateur ou encore aux temps de chargements des plateformes. Deux éléments qui peuvent avoir de vrais impacts sur les ventes.
Autre fait intéressant : un tiers des entreprises du Fortune 500 ont dans leur conseil un.e DSI ou ancien.ne DSI, et ce chiffre ne fait que croître. Les DSI ont donc tout intérêt à sortir de leur organisation pour s’ouvrir au monde des affaires.
2. Le DSI “Change Agent”
Être acteur du changement, ce n’est pas que mener une stratégie de passage sur le cloud de ses solutions ou choisir de nouveaux outils techniques. Non, il s’agit d’infuser une culture technologique dans toute l’organisation : des discussions stratégiques aux processus.
Pour ce faire, il faut créer de véritables partenariats entre les directions métiers et la DSI. Le.la DSI devra alors rencontrer les responsables métiers, comprendre leurs besoins et leurs attentes vis-à-vis de leur DSI. Il pourra ensuite prioriser les développements dans sa roadmap en fonction de retours concrets des directions opérationnelles.
Prenons l’exemple d’un passage au cloud. Passer sur le cloud, pour des directions métiers, signifie souvent réduire les coûts. Or, le.la DSI doit accompagner les opérationnels en leur expliquant tous les avantages des solutions cloud : améliorer le go-to-market, être plus productif, être plus mobile en proposant du télétravail, mieux piloter… Tous ces avantages sont bénéfiques et créateurs de valeurs pour les directions métiers.
3. Le DSI “Talent Scout”
Dénicher et retenir les talents : double challenge pour les DSI d’aujourd’hui !
Pendant longtemps, les DSI ont fait appel à de l’outsourcing de profils techniques. S’il y a des intérêts incontestables à l’outsourcing, il existe également de nombreuses limites.
Regardons de plus près l’étude “It’s time to reset the IT talent model : Foster an engineering culture of smaller teams of better engineers to maximize productivity” parue dans Sloan Management Review. En embauchant les meilleurs profils techs, les entreprises peuvent espérer réduire leurs coûts technologiques de près de 30% tout en maintenant le même niveau de productivité.
Attirer les meilleurs talents techniques nécessite de revoir en profondeur ses process de recrutement. Il faut être agile, prendre des décisions rapidement et améliorer les process d’intégration des talents.
Et retenir les talents dans tout ça ? Les DSI des entreprises qui performent développent de véritables plans de carrières pour les talents recrutés. Cela passe également par de la formation : e-learning, formations présentielles, sessions d’immersion dans certaines fonctions…
4. Le DSI “Culture Revolutionary”
La gestion des talents au sein des organisations est subordonnée par l’existence d’une culture qui favorise les talents.
Évidemment, le salaire est un élément considérable dans le choix d’une entreprise. Mais ce n’est pas le seul critère. Un talent technique va chercher de l’autonomie par exemple. Il s’agit alors de réduire le nombre de managers, alléger les process et les reportings et raccourcir les cercles de décision.
Créer des communautés permet d’instaurer un environnement favorable aux talents. Dans de nombreuses entreprises SaaS, il existe des hackathons, des “dev-days” ou “tech-lunch” qui permettent de réunir différentes parties prenantes : chef de produits, ingénieurs, développeurs et DSI.
Promouvoir la collaboration entre les différentes équipes techniques et entre les équipes techniques et les équipes métiers est une condition nécessaire pour une transformation digitale couronnée de succès !
5. Le DSI “Tech Translator”
Le.la DSI traducteur de technologie s’emploie à transmettre aux directions métiers les impacts de la technologie et leurs applications sur les opérations de l’organisation.
Cela peut se traduire de différentes façons. Par exemple, le.la DSI a tout intérêt à faire partie du conseil de direction. Il pourra ainsi tenir au courant les directions métiers des avancées technologiques. Le.la DSI positionne alors l’IT comme un véritable générateur d’activité pour l’organisation.
Pour aller plus loin, nous vous conseillons de lire l’étude complète (an anglais).
*Can IT rise to the digital challenge ? Octobre 2018, McKinsey
